しみ そばかすを楽しく便利に活用する方法
「アナリスト」や「アソシェイツ」は、プロジェクなって、脇役であり、「プロジェクト・マネージャー」のサポート役にすぎません。
さて、企業や組織が「戦略系コンサルティング・ファーム」に仕事を依頼した場合、プロジェクト・チームが組成されます。
通常は、そのクライアント(顧客)からも中堅社員などがプロジェクト・メンバーとして加わり、一緒に課題の解決にあたります。
「コンサルティング・ファーム」側では、全体を統括する「パートナー」が一人、そして実際にプロジェクトを動かす「プロジェクト・マネージャー」クラスの人材が一人、その下に、「アソシェイツ」や「アナリスト」クラスが数名ずつ入り、五、6名で、チームが編成されます。
「パートナー」の数は「マッキンゼー」で17名(準パートナーを含めて114名)、「ボストン・コンサルティング」で24名(パイス・プレジデント・クラス)と少数です。
これだけの数で、年間数100件のコンサルティングを請け負うわけですから、「パートナー」は同時並行で複数のプロジェクトを管理することになります。
したがって、「パートナー」は、プロジェクトの現場に顔を出す機会は少なく、「プロジェクト・マネージャー」が現場を仕切ることになります。
時折、「戦略系コンサルティング・ファーム」に仕事を依頼した企業や組織の経営トップの方から、有名なコンサルタント(「パートナー」クラス)に仕事を頼んだはずなのに、最初のセールスと最後の報告会にしか、顔を見せなかった。
などという不満が聞かれますが、「コンサルティング・ファーム」では、40代の「パートナー」は経営者であり、いるのです。
コンサルの実務は30代の「プロジェクト・マネージャー」が行ってさて、こうして組成されたプロジェクト・チームにおける「プロジェクト・マネージャー」の仕事は多岐にわたります。
クライアントとのスケジュールやゴールの設定に関する調整に始まり、問題解決のための「仮説」の設定、それを検証するためのフレームワークづくりとその仕事の部下への割り振り、さらに、報告書の作成・予算の管理など、プロジェクト進捗に関するすべてのことを行わなければなりません。
また、「プロジェクト・マネージャー」は、週に一度程度、「パートナー」に対して、プロジェクトの進捗を報告し、指示を仰ぎます。
仕事をとってきたのは「パートナー」であり、プロジェクトの出来が悪いと、「パートナー」の信用問題となり、ひいてはファーム全体の評価の問題になります。
したがって、「パートナー」からは、容赦ない指示や要求が出されます。
また、クライアント(顧客)側からもさまざまな要望が寄せられます。
彼らからみれば、「プロジェクト・マネージャー」はそのコンサルティング・ファームの顔です。
相談事もクレームも、すべて「プロジェクト・マネージャー」にやってきます。
「プロジェクト・マネージャー」に寄せられるそうした要望は、顧客の経営者からの場合もあれば、実際にプロジェクトを一緒に行っている中堅社員からの場合もあり、それらが時として同じ方向を向いていないケースさえあるのです。
上司である「パートナー」からの指示、クライアント(顧客)からの要望、そして現場これらと上手く折り合いをつけながら、設定された数カ月という短いプロジェクト期限と、限りある人手の制約の中で、顧客が満足する成果(アウトプット)を出すこうしたミッションを、「プロジェクト・マネージャー」は負っているのです。
そのプレッシャーには、すさまじいものがあります。
ゴプロジェクト・マネージャー」には、こうしたきびしい仕事に耐えられる精神力に加え、チームを率いる力、顧客を説得し誘導する力など、総合的な先を読む力、全体を把握する力、力が求められます。
さて、このように、「アナリスト」、「アソシエイツ」、「プロジェクト・マネージャー」というクラスごとに、求められる能力はかなり異なります。
これに従い、報酬も大幅に異なります。
図表は、「戦略系コンサルティング・ファーム」における報酬水準のイメージを推定したものです。
給与や賞与については、各ファームごとにばらつきが大きく、また、本人の業績により変動するため、これらの数字はあくまでも目安としてお考えいただきたいのですが、「プロジェクト・マネージャー」になれば、多額の報酬が得られることがわかります。
「外資系コンサルティング・ファーム」、とくに「戦略系コンサルティング・ファーム」は、「高給」ということで注目されがちです。
実際、20代で「プロジェクト・マネージャー」となり、2000万円近い収入を得ている人もいます。
しかし、実際に彼らに会って話を聞くと、「お金」が彼らを動かしているわけではないことがわかります。
20代後半や30代前半といえば、大企業などの大きな組織では、まだ半人前に扱われ、自分だけの決断では組織を動かすことがむずかしい年代です。
一方、「コンサルティング・ファーム」では、能力とやる気があれば、年齢に関係なく責任あるポジションを任せられ、自分自身も急速な成長を遂げることが可能です。
「外資系コンサルティング・ファーム」が魅力的なのは、金銭的な面だけでなく、この点にあると、若手コンサルタントは異口同音に言います。
もちろん、大企業を辞め、将来の保証のない(昇進か、さもなくば、退社か)ルールの支配する世界に跳び込むことは、勇気のいる決断です。
また、ファームに入っても、周りは最優秀の人材ばかりですし、クライアント(顧客)も大企業の経営者などレベルの高い、そして要求水準の高い人たちです。
これらの人たちから評価されるということは、並大抵のことではありません。
常にチャレンジの連続ですし、高い緊張感を維持しながら、みずからを限界ギリギリまで成長させることが要求されます。
周りは誰も助けてはくれません。
あくまでも、自分で考え、自分で行動し、自分で問題を解決するプロフェッショナルな姿勢が要求されるのです。
しかし、こうした「周りからのプレッシャー」を受けつつ、「いつクビになるかわからない状況」に身を置くことで、みずからの可能性を最大限に伸ばすことができることも、また事実です。
有名「戦略系コンサルティング・ファーム」の「パートナー」である知人は、「プロジェクト・マネージャー時代の経験が今の自分を支えているし、当時の日々自分が成長していく感触は忘れられない宝物」と語ってくれました。
高額の報酬は、そうした努力に対するささやかなご褒美なのです。
さて、「アソシェイツ」から無事、「プロジェクト・マネージャー」になれたとしても、それがゴールではありません。
民間企業のサラリーマンが取締役など役員を目指すのと同様に、コンサルタントの究極のゴールは、「コンサルティング・ファーム」の株主兼経営者である「パートナー」になることです。
これにより、30代後半で、経営者兼株主になることができるのです。
しかし、「プロジェクト・マネージャー」から、「パートナー」狭き門です。
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